La renovación continua en los planes de estudio no basta. Si tradicionalmente esta práctica aseguró la vigencia de los profesionales recién egresados de las aulas, ahora es imposible limitarse a esta práctica para responder a las necesidades del mercado laboral.
Vivimos ambientes de trabajo altamente cambiantes, inciertos y volátiles. Esta vorágine impone el aprendizaje continuo y reskelling organizacional. En las universidades se catapulta el pensamiento crítico para blindarse ante la obsolescencia y día a día tratan de inferirse las habilidades que se requerirán mañana. Aparece una carrera continua por adivinar el futuro.
Este afán no es vano: detectar las tendencias en el mundo laboral es clave para conformar las competencias requeridas en el trabajo y blindar a las empresas de irrupciones. Deben crearse habilidades nuevas ante problemas que aún desconocemos.
Esto no implica realizar actos de magia o quiromancia.
Una estructura operativa cohesiva, con acceso abierto a los datos, puede predecir cambios en la fuerza laboral, aumentar la toma de decisiones basada en evidencia y automatizar cómo se identifican, evalúan y verifican las habilidades. Vivimos una era donde el talento se refuerza como clave sustancial de la operatividad y crecimiento corporativo.
Así tecnologías emergentes como la Inteligencia Artificial Generativa mejoran la inteligencia humana y aceleran la adquisición de habilidades. Pero centros de estudios y empresas no deben soslayarse a las soluciones tecnológicas. Se requieren cambios trascendentales en la cultura universitaria y corporativa.
Es decir, la predicción de las habilidades del futuro no debe centrarse en únicamente en las soluciones tecnológicas. Debe moldearse el aprendizaje intencional y la vulnerabilidad en las empresas mientras se defiende el aprendizaje no jerárquico.
Es decir, distribuir conocimientos, actualización y herramientas en todo el equipo de trabajo. Algunos le llaman a este proceso la democratización del aprendizaje. Al mismo tiempo, debe propiciarse mayor rendimiento individual y mejorar la carga de los mandos intermedios de la organización, avasallados por distintas tareas burocráticas.
En general, el gerente de mandos intermedios es el que menos se considera en los cambios trascendentales de la organización y el imponer una cultura corporativa. Sin embargo, es quien está en contacto directo con el personal operativo y puede implementar de manera directa las nuevas perspectivas organizacionales como la innovación continua y detección de habilidades del futuro. Debe considerarse un aliado entre los líderes de talento y recursos humanos.
El desarrollo de las competencias del futuro dentro de la organización, reitero, es crucial para anticiparse a las tendencias y disrupciones. Representa un enfoque proactivo y estratégico para convertir a las personas en socios ágiles e innovadores.
Esta inferencia sobre los conocimientos y destrezas que demandará el mercado laboral del futuro, permiten impulsar la resiliencia y el crecimiento en toda la organización. De manera simultánea, garantizan una ventaja competitiva en un panorama en constante evolución.
Hoy, más que nunca, requerimos fomentar una fuerza laboral ágil y en continua evolución que permita el avance institucional y personal. El aprendizaje es una de las mejores formas de alentar el crecimiento y proactividad de cada colaborador.
Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).
