Las empresas enfrentan en estos momentos grandes retos del entorno y deben actuar con celeridad. Cuando son además familiares, deben enfrentar otros retos que les son inherentes. Uno de los grandes temas que toda familia empresaria debe enfrentar son los cambios generacionales.
La pregunta que quiero explorar con usted, amable lector, es: ¿la sucesión es un momento de crisis en la vida de una empresa familiar? Y de ser así, ¿qué tanto se está anticipando?
La primera pregunta la discutía recientemente con empresarios, en términos de sí o no. Tres de cada cuatro respuestas señalaban que sí es un momento de crisis. Esto es relevante porque, ante el entorno complicado que se vive ahora, las empresas familiares deben anticiparse a otras crisis internas. No es conveniente ni recomendable tratar de resolver dos situaciones de crisis de manera simultánea.
Varias respuestas afirmativas señalaban que la sucesión implica un cambio de liderazgos y de estilos de dirigir. Claramente, hay un cambio en la propiedad y las prioridades que supone un rebalanceo del poder y de la forma de tomar decisiones. También estaban las respuestas contrarias. Si se planea, una sucesión no debe ser un momento de crisis.
La pregunta inmediata es: ¿qué tanto se anticipa o planea la sucesión en una empresa familiar?
Esta es una pregunta que recientemente hicimos a través del CIFEM-BBVA del IPADE. Las respuestas recibidas de 565 familias empresarias indican que sólo 15% cuenta con un plan explícito, claro y definido. Casualmente, esta cifra coincide con la estadística que nos dice que en ese mismo porcentaje (15%) las empresas familiares logran llegar a una tercera generación.
Otro 20% tiene planes parciales. Mejor algo que nada, pero ante la profundidad de los cambios que se viven, no pueden dejarse temas al azar o para decidirse ya que el problema está presente. Hay un preocupante 65% de empresas que no tiene desarrollados estos temas. La sucesión no debería ser un momento de crisis, si se planea. El tema es que las empresas familiares no planean sus transiciones generacionales. Si a la crisis interna que se puede estar gestando por una sucesión súbita le agregamos la crisis del entorno que vivimos, la combinación anticipa malos augurios para las empresas familiares que deban transitar generacionalmente en estas épocas.
Una de las claves para lograr la continuidad de la empresa familiar está en las personas en las que reside el poder y control del negocio. El rol de las cabezas para liderar una transición generacional es fundamental. Si no se planea este proceso, cuando el fundador finalmente se decida, quizá ya no tenga tiempo. Carlos Llano, fundador del IPADE, daba a los empresarios el siguiente consejo: “cede el poder en vida, cuando eres todavía fuerte. No esperes a estar en terapia intensiva para hacerlo”.
Siempre será mejor adelantarse. Generalmente, se requieren varios años para armar una sucesión exitosa. Cuando el líder de la empresa y de la familia tiene tiempo, puede prepararse y concretar un proceso que tarda algunos años en consolidarse.
Si usted encabeza una empresa familiar, pregúntese: ¿cómo sería hoy la sucesión si se tuviera que llevar a cabo? ¿Estamos dejando problemas, riñas familiares, desintegración? Si no se hace nada, es muy probable que suceda. ¿O este proceso puede llevarse a cabo de manera ordenada, porque se está anticipando y ordenado los cambios que vendrán? ¿Quiere la familia ser parte de ese 15% exitoso, o está en la mayoría de los que tendrán problemas a futuro?
