Los mercados de transacciones y financieros están bajo presión en este momento.
Las transacciones más frecuentes hoy en día son fusiones y adquisiciones, pero también financiamiento de transacciones rotas. Es decir, ofertas que están estancadas o canceladas. Otros casos comunes son las reestructuraciones e incluso quiebras. Muchos de esos acuerdos son simplemente transacciones de rescate.
La primera tendencia y probablemente más obvia es la renegociación de precios, donde las transacciones no se desmoronan por completo. Se tienen clientes que ejercen presión a la baja sobre el precio, garantías más grandes, pagos de hitos y similares.
Una segunda tendencia se conoce como sobrequitizar o disminuir el apalancamiento de financiamiento en las transacciones y reemplazar ese préstamo o ese apalancamiento con un cheque de capital más grande. Lo que anticipamos es que algunos clientes buscarán refinanciar estas transacciones y eso probablemente devolverá parte del apalancamiento a la estructura de financiamiento.
Otras prácticas comunes ahora son el uso de días festivos de convenio o la relajación de los convenios de préstamos y EBITDA adicionales, que permiten a una empresa mantener un convenio en un acuerdo de préstamo. La mayoría de estos acuerdos son de una duración limitada. La idea es proporcionar a la compañía operadora un poco más de flexibilidad financiera hasta el final de la recesión de COVID.
Otra tendencia es un verdadero repunte en el cambio adverso material (MAC) o efecto adverso material (a veces conocido como litigio MAE), y lo que se llama litigio de curso ordinario. Hay algunos adquirentes que prueban estos mecanismos como modos de escape de las transacciones. Es interesante notar, a pesar del verdadero repunte en este litigio, que muy pocas de estas demandas dan lugar a una constatación afirmativa para un MAC o un MAE.
Bajo este contexto, las empresas que ahora enfrentan una reestructuración, deben cambiar el enfoque de la administración de los ingresos y gastos al flujo de caja. Un acuerdo exitoso depende de la capacidad de predecir y administrar razonablemente la liquidez. Es decir, la cantidad y el momento de los flujos de efectivo futuros.
Las empresas que enfrentan disrupción ahora deben tener tres habilidades clave: transparencia, rendición de cuentas y humildad.
Si desea la aceptación de las partes interesadas, debe saber que ellas no se limitarán a saber cuál fue la decisión sino cómo se tomó. La rendición de cuentas, asimismo, es necesaria porque genera confianza y también permite a la empresa pasar de la decisión a la ejecución. Finalmente, la humildad es esencial, pues muchas grandes ideas provienen de fuera de las filas del liderazgo tradicional.
Entre las tareas prioritarias, el Chief Financial Officer (CFO) de la disrupción debe enfocarse en adoptar un modelo de gestión moderno, considerar nuevas formas de trabajar y de mejorar digitalmente. También conviene lograr talento e innovación de Crowdsource, rediseñar el recorrido y la estrategia del cliente y reconfigurar el negocio y la plataforma operativa.
El éxito del CFO en tiempos de disrupción, ahora estará vinculado a su capacidad de reducir costes, extender la digitalización y remodelar la cartera de cambios. Pero simultáneamente deberá aumentar la adopción de la nube y el uso de tecnologías emergentes, utilizar fusiones y adquisiciones para reforzar la posición estratégica, asociarse con prestamistas no bancarios y adoptar el cambio en las estructuras del mercado. Hoy más que nunca, el CFO debe optimizar la combinación de negocio/producto y alinear los incentivos y, reitero, informar de los resultados. En épocas de incertidumbre la información puntual y minuciosa no puede desdeñarse para tomar las mejores decisiones y soluciones.
Hoy, en tiempos de Covid-19, el CFO se vuelve un factor crucial de sobrevivencia en los mercados.
CEO de Cénit, Consultoría empresarial y banca de desarrollo.
