La condición básica para un proyecto exitoso
Dr. José Francisco Albarrán Núñez
Comité de Gerencia de Proyectos CICM
Los proyectos son parte de nuestra vida, por ejemplo: desde pintar una recámara hasta construir una nueva planta hidroeléctrica. Cada proyecto tiene un propósito que trasciende al hecho de completar la obra misma. Para el primero de los ejemplos anteriores, el propósito pudiera ser crear un ambiente propicio para la llegada de un nuevo miembro de la familia. Para el segundo, pudiera ser alguna combinación de los siguientes objetivos: aumentar la capacidad de generación eléctrica limpia, controlar las avenidas de agua en época de lluvias, surtir agua para uso agrícola, industrial y residencial.
Un proyecto se considera exitoso si: a) logra su propósito plenamente, b) cuesta lo que se presupuestó, c) se completa en el tiempo que se estimó.
En el primer ejemplo, supongamos que se inició inmediatamente y con mucho ímpetu, buscando la pintura más barata con el color que era de su agrado y se aplicó, sin observar que había sido fabricada con mayor contenido de plomo de lo que es adecuado para interiores, lo que sería muy peligroso para la salud de quienes residen en ese domicilio y particularmente para el o la bebé. Así, no cumpliría con su propósito y, si afortunadamente se detectara el problema antes de la llegada del o la bebé, habría que eliminar lo que se hubiera pintado, comprar pintura adecuada y aplicarla, con lo que el costo y el tiempo quedarían fuera de lo supuesto inicialmente.
Finalmente, se podría argumentar, la recámara quedó pintada. Sin embargo, hubo consecuencias: en el mejor caso, se requirió más esfuerzo y dinero o, en el peor caso, pudo causar un deterioro en la salud de los habitantes de ese domicilio.
Si en un ejemplo tan sencillo como el de pintar una recámara existe la posibilidad de no ser exitoso, con sus consecuencias, habría que reflexionar que, a nivel global, de los grandes proyectos de capital, como el del segundo ejemplo, solamente son exitosos cinco de cada mil, o sea, el 0.5%. Esto es un dato citado por el Prof. Bent Flyvbjerg en su libro “Cómo hacer grandes cosas” (“How big things get done” su título en inglés), y que, aunque fue publicado hace poco (febrero 7, 2023) por la editora Penguin Random House, ya alcanzando el #1 en ventas de Amazon en la categoría de Planeación Urbana y Desarrollo.
Con una base de datos de miles de grandes proyectos, analizados a lo largo de muchos años, el Prof. Flyvbjerg es la máxima autoridad global en cuanto a las razones por las que los proyectos son o no exitosos, cosa que explica de forma sencilla y amena en su libro.
La condición básica e indispensable para que un proyecto pueda ser exitoso la ha bautizado el autor como: pensar lento y actuar rápido (think slow, act fast, en inglés); una mejor traducción podría ser: pensar detenidamente y actuar expeditamente. Esto tiene varias implicaciones, entre las que destacan:
a) Definir claramente cuál es el propósito del proyecto, sin limitar el enfoque a la simple conclusión de la construcción, fabricación o código de software (según sea la naturaleza del proyecto)
b) Dedicarle tiempo y recursos a planificar el proyecto con precisión y detalle suficientes, analizando y mitigando oportunamente sus riesgos, sin dejar que presiones políticas o emotivas deformen la obtención de información y su análisis, tales que permitan integrar un plan sólido.
Claramente, el principal responsable de que un proyecto de capital, ya sea comercial, industrial o de infraestructura sea o no exitoso, es el dueño del proyecto, pues es quien decide si se procede bajo el principio: pensar lento y actuar rápido o lo contrario.
Consecuentemente, la principal causa de que tantos proyectos no sean exitosos es lo que el Prof. Flyvbjerg denomina strategic misrepresentation, lo que en español significa un engaño con justificaciones de índole política disfrazadas de estratégicas. Estas presiones políticas fuerzan la definición del objetivo del proyecto y su planificación, sacrificando la precisión por la urgencia e ignorando que pudieran presentarse eventos o situaciones riesgosas para el proyecto. A este proceder se le puede denominar pensar rápido y actuar lento, es decir, lo contrario de lo que debe hacerse para que un proyecto pueda ser exitoso.
Un proyecto no se descompone, sino que nace descompuesto, afirma el Prof. Flyvbjerg. Ejemplos de ello sobran en nuestro país.
En la iniciativa privada, los accionistas son quienes deben exigir que sus proyectos de capital se realicen pensando lento y actuando rápido. No hacerlo afectará negativamente las utilidades y, eventualmente, la supervivencia de la empresa.
En un estado democrático, la población debería exigir al gobierno que ha elegido que establezca los mecanismos para que sus proyectos de infraestructura sigan esa misma norma, eliminando la presión que se ejerce para inaugurar los proyectos que inician en un período de gobierno dado, así como dar efectiva continuidad a los proyectos iniciados en períodos anteriores. No hacerlo resultará en instalaciones de infraestructura con un rendimiento social y económico menor a lo que requiere el país para tener el efecto deseado en su economía y el bienestar de su población, además de que los recursos financieros del país que se pudieran destinar a mejorar la infraestructura serían menores, ya que se tendrán que usar para pagar el exceso de costo que normalmente resulta de proyectos mal concebidos.
Como individuos, haríamos bien en pensar detenidamente nuestros proyectos personales o familiares y actuar expedita y decididamente en su ejecución, para tener la mayor probabilidad de éxito.
Imaginemos que en lugar de tener solo cinco proyectos exitosos de cada mil tuviéramos el doble o diez veces más o cien veces más. El aumento en el bienestar social y en la actividad económica serían ciertamente notables. La fórmula está al alcance de nuestras manos.
