Por Alberto Martínez Romero
En el vertiginoso mundo de la comunicación y la gestión pública, las crisis no son una posibilidad, sino una certeza programada. La única variable es cuándo y cómo golpeará a la persona, empresa o institución.
Ante este escenario, la capacidad de tomar decisiones cruciales de forma inmediata se convierte en el termómetro que mide la fortaleza de un equipo. No basta con reaccionar; es imperativo priorizar inteligentemente. Es aquí en donde una herramienta de gestión, simple pero poderosa, se transforma en método: la Matriz Urgente-Importante, legado del expresidente y estratega militar Dwight D. Eisenhower.
Este modelo es una herramienta de gestión del tiempo y priorización ideada, que para comunicación en crisis es vital. Su principio fundamental es clasificar las tareas en cuatro cuadrantes basándose en dos criterios: urgencia (aquello que exige atención inmediata, como las crisis) e importancia (aquello que contribuye a los objetivos de largo plazo, como la planeación y la prevención).
Hemos visto ejemplos recientes de instituciones que, al ignorar sus crisis o intentar cubrirlas con publicaciones triviales, demuestran inexperiencia y una soberbia que solo daña su reputación futura. La estrategia de crisis no es un don innato; es una habilidad metodológica que se fundamenta en distinguir los postulados de Eisenhower.
Escenario uno, urgente e importante. Éste es el área del desastre inminente, los plazos críticos y, en comunicación, el trending topic negativo que exige una respuesta casi al instante. Aquí, el objetivo es contener el daño inmediatamente.
Supongamos que en un evento oficial de gobierno en lugar de que se escuche el Himno Nacional se oye una cumbia, sin duda se tratará de un asunto de trending topic que requiere la acción inmediata, emitir una comunicación es crucial, activar el protocolo de emergencia debe suceder al corto tiempo, dar la cara ante el error es fundamental. El deber ser ante una crisis es comunicar, no quedarse callado.
La decisión debe ser rápida y enfocada. El equipo de comunicación no se debe poner a girar sin rumbo. El foco está en la supervivencia reputacional del minuto.
Escenario dos, importante, pero no urgente. Éste es el cuadrante que diferencia a un administrador de un estratega. Es el escudo de la reputación. Las tareas aquí son la inversión estratégica a largo plazo y la prevención que evitará que los futuros problemas caigan en el escenario uno.
¿Qué significa esto? Que una crisis se puede evitar actualizando manuales de crisis, capacitando constante a los voceros, generando simulacros de crisis y construyendo relaciones sólidas con stakeholders clave, con reputación respetable, para mitigar daños posibles.
La decisión que tome aquí el equipo de comunicación es de inversión y planeación. Como argumenta W. Timothy Coombs en su Teoría de la Comunicación de Crisis Situacional, la efectividad de la respuesta depende de la preparación y estrategia reputacional previa. Ignorar este escenario condena a la organización a una crisis perpetua.
Escenario tres, urgente pero no importante. En medio de una crisis, este escenario es la mayor fuente de ruido: correos electrónicos van y vienen con preguntas secundarias, reuniones que no requieren la presencia del líder o la simple necesidad de recopilar datos que otros pueden obtener. La urgencia es una distracción vestida de necesidad que roba tiempo valioso.
Escenario cuatro, ni urgente ni importante. Éste es el cementerio de la productividad. Es en donde no se debe invertir el tiempo. Hablamos de chismes de pasillo, revisar sitios web sin propósito estratégico o discusiones bizantinas que no tienen impacto en la comunicación. La energía debe redirigirse a lo verdaderamente importante. Un líder en medio de la tormenta debe asegurarse de que todo su equipo esté enfocado en la misión central.
La trampa más peligrosa es que el líder se quede atrapado en la urgencia. La crisis pasará. Lo que diferenciará a las organizaciones que no solo sobreviven, sino que salen fortalecidas, es la disciplina de haber mantenido un ojo en el escenario dos, incluso cuando el escenario uno estaba ardiendo. Saber tomar decisiones en crisis es, en esencia, distinguir entre el problema que grita más fuerte y el que es más vital para la visión de largo plazo de una institución.
Licenciado en Periodismo por la UNAM. Tiene un MBA por la Universidad Tec Milenio y cuenta con dos especialidades, en Mercadotecnia y en Periodismo de investigación por el Tec de Monterrey.
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