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Las empresas son familiares porque están íntimamente relacionadas a una o más familias propietarias de un número suficiente de acciones para poder determinar decisiones trascendentes, como la elección del sucesor.
La experiencia revela que esta influencia puede tornarse en una gran ventaja o, por el contrario, en un obstáculo para la empresa, por lo tanto, es una de las principales preocupaciones de este tipo de organizaciones.
Cuando la familia está unida y coordinada, la dinámica que le imprime a la empresa se traduce en un potenciador muy importante en la capacidad de trabajo y organización. Asimismo, los recursos son administrados con mayor eficiencia, las personas están más involucradas y comprometidas con la compañía y los dueños están al pendiente de que la operación sea la óptima.
El contacto con los dueños, la identificación con el negocio, así como el cuidado de los clientes inyectan motivación y compromiso a los colaboradores que resulta difícil de igualar de otra manera. Cuando la familia funciona bien en la empresa, esta suele tener un mejor desempeño.
Lo cierto es que el escenario opuesto también se presenta. Cuando en la familia hay división y conflictos, la afectación a la organización es, muchas veces, determinante y puede ser detonante del fracaso de la empresa familiar.
Y es que es imposible dejar fuera del ámbito de la organización las diferencias y resentimientos entre parientes. Consciente o inconscientemente se afecta la labor del hijo, hermano, tío o de cualquier otro pariente, lo cual no termina con una mera diferencia de opiniones de los involucrados, sino que comienza a darse una dinámica de choque y obstaculización que puede degenerar en acciones que perjudiquen al negocio.
La falta de coordinación de los proyectos, el abuso de los recursos y los resultados que distan de las metas terminarán por minar la iniciativa empresarial e impactará negativamente en el ánimo y motivación de los empleados. En consecuencia, el talento que fortalece la operación y el crecimiento de la organización comenzará a explorar otras opciones laborales.
Sin embargo, la neutralidad en las relaciones familiares es prácticamente imposible, por lo que la disyuntiva se encuentra en impulsar la armonía o en encarar el conflicto y reducir los efectos de la división.
Para ejemplificar esta situación, podemos mencionar un caso que recientemente vivió la viuda del fundador de un importante negocio. La mujer estaba desesperada por la presión de los conflictos que acontecían en su organización en ese momento, de manera que pretendía vender la empresa que 50 años atrás había fundado a lado de su esposo.
Este escenario de tensión era provocado porque los líderes de la empresa, hijos del matrimonio, no lograban los consensos necesarios para la adecuada toma de decisiones, situación que a primera vista parece simple, no obstante, puede convertirse en la causa de la desaparición de la organización, lo que se refleja en el hecho de que sólo una de cada seis empresas familiares mexicanas alcanza una tercera generación.
Por ello, es fundamental preguntarse qué futuro planeamos para el negocio familiar y, por lo tanto, para la familia. Para tener un negocio sano, que sea heredado por las siguientes generaciones, es imprescindible trabajar en la armonía del ámbito familiar buscando solucionar lo antes posibles las diferencias que puedan presentarse.
Director del Centro de Investigación
para Familias de Empresarios CIFEM-BBVA
